Customer Service: el gran diferencial en la experiencia del cliente

La experiencia del cliente es la que define el rumbo de sus decisiones, la que determina su lealtad hacia una marca basado en su satisfacción, y en ese sentido es particularmente importante el rol que juega el Customer Service como generador de experiencias positivas (y negativas...) al cliente.

Cuando hablamos de Customer Service nos referimos al servicio de atención al cliente de una empresa, también conocido como Customer Care, Caring, Posventa, Front Service, etc.

Entonces habrá que procurar medir esa experiencia para luego poder analizar los resultados y determinar el impacto del Customer Service en las preferencias del cliente hacia un producto o servicio, todo esto como fuente de información para la correcta toma de decisiones.

Distintas metodologías de medición se han generado para tratar de comprender y mensurar la experiencia del cliente. Sin ánimo de ser una enumeración taxativa, podemos destacar entre otras:

• NPS (Net Promoter Score) es un indicador que intenta entender el nivel de lealtad de los clientes hacia una marca de manera que se podría medir su satisfacción como así también evaluar si la misma es tan alta como para recomendar la marca a un amigo o familiar. Si un cliente recomienda una marca su nivel de lealtad será tal que no solo seguirá confiando en la empresa, sino que le proveerá nuevos clientes.

• C-Sat (Customer Satisfaction) es otro indicador que busca medir el grado de satisfacción (o insatisfacción) de las interacciones de los clientes con la empresa devenidos del uso y goce de sus productos y servicios. También en la misma instancia se suelen medir la cordialidad en la atención y la resolución del contacto.

El desafío de estas métricas es lograr a través de distintos medios de consulta al cliente (encuestas telefónicas por IVR, mensajes de texto cortos por USSD, correos electrónicos con derivación a web, etc.), plantear preguntas simples y cerradas para obtener respuestas directas que permitan ser tabuladas evitando sesgos en las mismas. Como en muchas encuestas, siempre habrá una pregunta abierta que faculte al cliente a explayarse en su calificación previa.

Sacar conclusiones respecto al aporte que genera el Customer Service a la experiencia del cliente, basado únicamente en el número o resultado que arroje una sola de estas métricas, analizada en forma aislada, no permitirá obtener conclusiones que abarquen todas las posibles aristas de la conducta del cliente hacia una marca o empresa.

Como todas las métricas, siempre requerirá un análisis en profundidad para comprender acabadamente los resultados. También será importante correlacionar NPS y C-Sat con otros indicadores para lograr hallazgos y aislar efectos, como por ejemplo FCR (First Call Resolution o Resolución en el Primer Contacto), Churn (índice de Bajas de Clientes), Calidad en la Atención (error crítico y effortless o esfuerzo), etc.

En este punto nos encontramos frente al reto de diseñar una estrategia de Customer Service que sea sustentable en el tiempo y en los resultados de las métricas que reflejen la experiencia del cliente. Es aquí dónde se plantea el verdadero diferencial que pueden entregar nuestros servicios de atención al cliente, tanto propios (inhouse) como tercerizados (outsourcing). Será a través de distintos incentivos monetarios o no monetarios, que se lleven a cabo y se cumplan todos los procesos estipulados para la Posventa.

En no pocas oportunidades nos encontramos en esta tesitura, tratando de entender cuál será la mejor manera de lograr una excelente calidad en el servicio de atención al cliente que impacte positivamente en su satisfacción y por ende en su experiencia.

Entre los posibles modelos de atención, suele ganar adeptos el que basa todo el accionar de los asesores de atención en procesos preestablecidos, que contemplan todos los posibles motivos de contacto del cliente. De esta manera para cada tipo de consulta, solicitud o reclamo del cliente, habrá un proceso determinado que seguir.

Resulta de baja complejidad reflejar este modalidad en los contratos de los proveedores para el caso en que los servicios de atención sean tercerizados, o en los planes de incentivos, bonos y comisiones para las operaciones inhouse.

Este modelo garantiza un bajo margen de error en la calidad de atención, siempre que se cumplan todos los pasos, requisitos y condiciones de cada proceso. Otorga a los asesores que están en contacto con el cliente una guía específica y cerrada sobre qué decir, responder y cómo proceder en cada supuesto. Bajo el régimen de los procesos, los speechs de atención se multiplican, entregando a los asesores las palabras y frases precisas, expresas y adecuadas para cada tipo de contacto.

Gestionar de esta manera implica poner foco en los procesos de atención, los que deberían haber sido diseñados precisamente para lograr la satisfacción y resolución de los contactos de clientes. El riesgo de estructurar la atención de esta forma, es provocar que los mismos procesos terminen relegando a un segundo plano al cliente y lentamente nos alejemos de una cultura Customer Centric por el excesivo apego a la fría letra de los procedimientos.

La atención por procesos también podría ocasionar que la misma se torne mecanizada, llegando al punto de que el cliente no perciba la diferencia entre un asesor y el audio de un IVR. Llegado este poco deseado estadío estaremos avalando la baja y hasta nula generación de valor desde el Customer Service.

Imaginemos a un asesor siguiendo una guía con el paso a paso a cumplir en cada contacto, cumpliendo un check list predeterminado y utilizando speechs genéricos para dar respuesta al cliente. No habrá diferencial posible para entregar en este contexto, tampoco se generará valor agregado en la gestión de contactos, en otras palabras: no habrá momentos wow o memorables que provoquen en el cliente una experiencia que fortalezca su vínculo con la marca consolidándolo de forma duradera y a largo plazo.

Siendo así, es imperioso ir más allá de esta clásica y tradicional metodología de Servicios al Cliente, evolucionando a un modelo que permita complementar las habituales métricas cuantitativas con novedosas e innovadoras cualitativas.

Queda claro que no podemos gestionar todos los contactos de nuestros clientes de la misma manera; en el ejemplo: no será lo mismo un contacto de un cliente millenial con marcado perfil autogestivo, que el de un adulto mayor con escasas herramientas digitales desarrolladas.

Se impone la necesidad de "salirse de la caja", ir por fuera del proceso para satisfacer las expectativas de cada uno de los clientes, considerados en su individualidad y características particulares. El desafío será generar un contexto dominado por la flexibilidad para que los asesores pongan en práctica disruptivas maneras de gestionar los contactos en pos de generar experiencias inolvidables en los clientes.

Si bien en los supuestos de servicios tercerizados, es posible replicar estas condiciones en los contratos, la pieza angular que permitirá desarrollar esta metodología de atención diferencial, será la madurez, desarrollo y señority de los proveedores y sus áreas operativas y de staff. Toma especial importancia el sólido vínculo relacional con objetivos a largo plazo para con dichos proveedores. Contar con un proveedor que cada vez es más eficiente permite afrontar nuevas y más disruptivas formas de trabajar la experiencia del usuario final ya que debería dejar de preocuparse por métricas ya cumplidas, para poder transformar esa eficiencia en una mayor y mejor customer experiencie.

Este modelo de atención diferencial enarbola la bandera de la flexibilidad y amplio margen de acción de los asesores para entregar al cliente una experiencia en la atención que permita personalizar cada contacto, no solo por el motivo sino también por el perfil del cliente y el momento especial que está viviendo con la marca. Se suelen permitir liberar ciertas métricas cuantitativas de productividad con el fin de favorecer otras cualitativas de calidad y satisfacción.

Que una empresa tome la importante decisión de adoptar este tipo de estrategias de atención, demuestra su clara intención de desarrollar e incentivar estrategias de relacionamiento a largo plazo, con el cliente en el centro manteniendo altos grados de engagement (compromiso) hacia la marca.

No hay ni habrá un juicio que permita determinar que un modelo sea correcto o incorrecto, todo dependerá de los objetivos de la empresa (corto o largo plazo), su cultura e idiosincrasia y por sobre todo estará supeditado a las personas que la integran y le dan su especial identidad de cara a los clientes y no clientes.

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Linkedin Leo Bugallo